雖然董事會治理模式在一些央企中早已試行，但對于石油企業來說是一段全新旅程的起航。目前，油企只是剛邁進了董事會時代的門檻。未來董事會制度進一步完善，董事長與總經理的角色做到不缺位、不錯位、不越位，還需要一個過程。
近日，中石油等石油企業內部的董事會浮出水面，即刻引來媒體追捧。其風光場面的背后，卻隱藏著令人尷尬的局面。
有經濟學家提出過一個“控制權喪失的不可彌補性”的概念，大意是說一個人在擔任企業領袖時，獲得的地位上、感情上的滿足感是不可替代的，因此很少會有人愿意主動放棄自己手中的控制權，這就必須有一個過硬的退出機制。
在當前石油國企中，有董事會、總經理、黨組部門等多個職權相當的管理部門分設，雖說是一件值得拍手叫好的事情，但事實面臨許多尚未解決的問題。分設職能后，從感情上誰也不愿意主動放棄手中的控制權。在今后的管理和決策過程中，誰權力更大？究竟誰管誰，誰聽誰的？內外董之間、董事和經理層之間能不能順暢地溝通？
作為石油行業來說，董事會治理公司沒有經驗可循。但這一步是不得不走。
專家一致坦言，中國石油企業的董事會成立，只是萬里長征邁出了第一步。接下來的萬里路，困難和挑戰頗多，需要耐心和毅力去不斷克服。中國企業的董事會制度，只能是具有中國特色的董事會管理方式，是有別于西方純粹的董事會治理方式。
艱難的第一步
國資委一直推進董事會制度在央企的設立。2005年在寶鋼集團首設董事會以來，至今已有數十家央企在集團層面成立董事會。董事會模式已經在不少央企中取得了有效的成果。
最為典型的例子是中國建材集團的董事會運營模式。和大部分央企的董事會一樣，中國建材也是從最初的嘗試，企業迅速找準定位，實現了企業的成功轉型。
石油石化行業，雖說早已進行海外上市，并不斷改革以按照現代企業方式運作，但對于董事會制度的建立，一直是“只聞其聲不見其人”。
現狀從今年4月初的一紙調令開始發生了變化。這是近五年來最轟動的一次石油公司高層變動。
而這此變動，便是業界猜測得最多的——董事會制度。之前，中國石化集團、中海油集團層面均尚未有董事會。有趣的是，在新的任命中，傅成玉、王宜林就任的，都是“集團董事長”一職。
有經濟學者指出，將股份制推行到集團公司層面，成立董事會，引入股權多樣化，推動央企整體上市，這樣才能最終完成國有企業在現在產權制度跟市場經濟條件下的改制。
直到11月6日，中國石油集團最終建立董事會，確立董事長、總經理人選，將董事長和總經理分設。
這對中國的石油企業集團來說，無疑又是一次戰略轉型。一位在央企做過多年外部董事的專家感慨地說：“俗話說，‘種瓜得瓜，種豆得豆’，戰略是選擇，企業首先確定了做什么、不做什么，有了一個清晰的目標，然后圍繞如何實現，缺什么就找什么。中國的石油企業就要這樣，以領先的戰略思想做領先的行動，才能實現石油集團的跨越式發展。”
業內人對此舉，卻是有種“千呼萬喚始出來”的感受。的確，這一步的邁出很艱難，這一步的邁出也是意義深遠的。這標志著石油石化行業徹底宣告了過去“一把手”式的管理，進入規范的董事會時代。
北京求是聯合管理咨詢公司董事長安林博士認為，中國石化、中國海油，再到現在中國石油的調整，整個過程都貫徹了國務院關于國企改革的戰略。這表明國家對中央企業開展公司法人治理建設的決心，關系國家經濟命脈和國計民生的石油行業也同樣需要加強公司法人治理建設，這是好事，有著積極意義。
安林進一步評價道：“這次石油企業的改革，體現了國家深化國資國企改革的魄力。打破了一把手體制，杜絕了內部人控制，通過建立董事會將決策權與執行權分開的架構，使企業向市場化改革邁進，使企業決策和管理更加民主、科學、規范，有利于油企做優做強，這是非常重要的。”
有效的風險控制
回首國企改革路，部分國企領導人在各種因素作用下相繼落馬。從煙草大王儲時健的無期徒刑，到打工皇帝陳久霖的兵敗獅城，再到乳業教父鄭俊懷的身陷囹圄。即使老謀深算的歐陽忠謀也只能望著普天700億元資產仰天長嘆，躊躇滿志的倪潤峰更是慨嘆“廉頗老矣”。
如果繼續沿用以前央企的管理模式，國有企業這樣的風險是很難避免的。
中國政法大學資本研究中心主任劉紀鵬表示：“在現代大公司制度中，董事會是重要而有效的制衡制度，與企業統一指揮高效形成平衡。國有石油企業，可能因為幾年前的陳同海事件，給國家主管部門、主要企業造成較大的震動。如果不改革，繼續延續之前的一把手管理方式，企業的重大決策等方面會有較大的風險。”
從別的行業來看，董事會在控制風險上顯得尤為重要。在中國建材集團，2007年，經理層提出過一個海外基金的議案，在董事會會議室討論過兩次，最后被外部董事否決。后來全球金融危機爆發，項目就此擱淺。這是中國建材集團董事會成立五年來，唯一被否決的議案。但今天看來正是一個英明的決策。
“董事會將改變央企的管理，這是必然的路徑。”安林評價說，“董事會與經理層叉開，兩權分離，外部董事過半，又互相制約，有利于科學決策和風險控制。在一些有爭議的決策上，投票表決，使得企業決策更加民主、科學。加之，決策執行中，還有董事會、監事會的監督，風險控制更能得到保障。”
事實上，像中國建材這樣的風險，對于國有石油企業來說也是存在的。
“原來石油集團實行的一把手管理模式是集體決策制，一旦出現問題，誰都不負責。但現在的董事會制，則是投票制，責任可追究的，外部董事的決策是極其重要的。”上海天強管理咨詢有限公司總經理祝波善表示，“這次把經營層和決策層分開，總經理班子負責日常經營，而投資、決策等職能轉入董事會，起到一定制約作用，能規避企業存在的風險。尤其是石油企業，在對外投資、海外業務擴張等很多環節風險較大，操作上很容易出問題。今后企業生產經營上由經營層負責，而企業風險管控包括對經營層的監督、考核等都有董事會來負責，是董事會一個重要的職能。” 對于董事會的工作職能，劉紀鵬主任則給出了非常具體的建議：“我對石油企業設立董事會制度有兩個意見：一是董事會既要對總經理形成有效制約，又要做到如何不干預企業指揮，因此在董事會人員的選拔上，這很重要；二是董事會里董事的法律界定，國有石油企業最重要的股東是國資委，國資委派出的董事，不是外部人。因此董事會人員組成按照內部和外部的劃分是不科學的。我主張按照執行董事和非執行董事劃分。經營管理層有財務總監、總經理、人事部長等都是執行董事，而股東派出的董事，不從企業獲得工資而是股東國資委發薪，應稱為非執行董事。這些人是股東派出的，同樣有權利管理企業。”
劉紀鵬主任進一步闡釋道：對央企來說，一般是各大國有公司離退下來的干部、領導，經過培訓后進入國有企業公司做董事。這是有意義的，因為這些人中有相當部分是對央企很熟悉的人。但僅僅這樣選擇外部董事會成員是不夠的。國資委應該從職業經理人市場選拔一些專業的人員來做董事，即獨立董事或非執行董事。這些董事能更好地對股東負責。
如今，在央企中試點較成功的企業董事會，諸如中國建材集團。在公司外部董事中，它選擇了在海外并購中叱咤風云的人物——張健和郭建堂。他們具有非常豐富的海外投資經驗，給中國建材集團國際化的幫助是非常大的。
“三大石油企業的董事會成員，除了現有內部董事成員外，還要有一定比例的職業董事來構成獨立董事。可以選拔一些精通管理、戰略、技術、經濟等方面的專業人才。他們有專業執照、職場經驗豐富，能夠把握國際大事和石油走勢。他們可以是會計專家、法律專家等，能夠跟蹤企業活動，并對企業財務實時分析。他們的職能不是簡單的制約總經理，而是控制企業的綜合風險，包括利率、匯率、石油價格和產業金融資本等等。”劉紀鵬建議.
復雜的權責界定
今天，在一個有著董事會的現代公司制企業中，企業主要經營者都由國資委任免，或者仍由國家有關部門任免，以至于董事會和《公司法》在現實中的作用缺位，不能不說是一種尷尬。
這樣一種尷尬的局面，對于石油石化企業來說，也是同樣如此。
石油企業新設立董事會，分離董事長和總經理兩大重要職位，今后在工作中還面臨著如何匹配各權責主體的權利和責任這一大難題。
上海天強管理咨詢有限公司總經理祝波善提出了這樣一個問題：“我對石油企業整個經營管理的前途，有點擔憂，害怕難以實現突破。因為董事會、經理層與公司黨委三者的職能很多時候很難分清，可能黨委負責的一些工作，董事會也會做。”
安林也指出：“這個矛盾，央企較為普遍，也確實是個非常現實的難題。董事長、總經理、法定代表人、黨組黨委書記等多個層面，權責到底如何配置？很難，也很有講究。”
董事會不應是形式上的東西，而應是能動的，為企業創造績效，為企業發展服務，為股東創造利益。這是最終衡量董事會的標準。
董事會一方面定戰略、做決策、管大事、把方向，另一方面積極指導和促進經理層創造性地開展工作，把更多的經營性事務授權給經理層，使內部制衡與市場效率相結合，進一步提高企業的決策質量和執行效率。所以，董事會不僅要制定戰略，而且要對經理層有指導的作用和責任，并不是簡單的“我是董事做決策，你是經理層來執行，執行不好就換人”。
對于石油企業幾大主要職位權責的匹配上，安林博士建議：“企業在制度上，一定要有一個明確、清晰的權責體系設計，這很重要。而且要根據中國國有企業的特色，來建設具有中國特色的公司治理制度。規范的董事會制度要明確：是董事會對企業負責，而不是總經理對企業負責。總經理只對董事會負責，總經理要由董事會聘任。”
安林博士進一步表示，在目前推行規范董事會建設的中央企業里，董事會選聘總經理這一點，還不靈，還存在行政的或政治的干預力。因此，要充分研究我國的國情政體企況，正視中國特色，找到一條黨管干部原則同公司董事會市場化選聘經理層相結合的發展道路。
把董事會干什么、經理層干什么都定下來，按規矩去做。但制度再好再細，也要靠人來運行，因而更重要的是董事長和總經理能不能合作好。
“做董事長意味著在做完決策后，要充分地授權，交給經營班子去執行。許多企業治理和管理的矛盾，都是因為企業授權不科學、不充分，行權不順帶來的。只有規范治理，把決策層和管理層有效地分開，并實行充分授權，才能順利行權，提高公司的決策水平和工作效率。”一位央企董事長坦率地說。
對于合理授權，這位董事長這樣闡釋：如果決策層認為決策內容太多，可以切一刀下來，小一點的事情授權給經理層負責。這是董事會權力的延伸，而不是經理層自身的權力。授權層面的決策事務經理層不擔責任，責任仍是董事會來負。
是的，石油行業的董事長也應該有這樣的胸襟和氣魄。這還需要一個過程。
關于未來石油企業董事會構成的建設。祝波善總經理給出了兩點建議：一是董事會成員要擴大外部人員組成比例，即非公司內部工作人員，否則無法發揮董事會的作用。二是對董事會運行規程、議事規則，不斷規范。因為董事會與經營層，既有相互制約的關系，又不能因此形成牽制，否則影響工作效率。
對此，安林也表示，外部董事成員過半甚至過大半，董事會與內部經營者只有較小的交集，這是非常重要的前提。同時，如何讓董事會更獨立，或者說讓董事會實體化，這是很重要的。可以選擇給一些實體性權利，進一步完善。
像先行者——中國建材集團的董事會，運作就是如此。除了外部董事占多數外，還積極發揮主導董事的作用。董事長和經營層、內外部董事決策溝通充分，順暢關系。董事會的各位董事在企業的日常生產經營過程中能做到幫助到位又不越界。
在權責關系的確定上，還有一個主體是不能忽視的，而且也在影響著董事會的建設。目前國資委調整“一把手”的做法，事實上與過去組織部門任免干部一樣，還沒有把國企高管當做董事、監事身份來看待，而是作為干部看待。
董事會制度是現代企業制度的核心。理想狀態下，對國企負責人必須分層管理。國資委只能任免董事、董事長，而總經理只能由董事會任免。他們也只能是利用市場機制選拔或退出，決不能采用以前的干部任免機制。國資委不分層次地直接任免企業高層領導，是對企業董事會制度的一種挑戰。
對此，安林認為，董事會的核心就是讓董事會擁有經理層的聘任、解聘權。目前央企還沒有實現，盡管《公司法》是這樣規定的。現在企業制度，應該讓董事會權利還原，擁有聘任經理和考核經理的權利，這才能決定公司改革成效。
“按照市場規則來治理，這是一個很大的問題和挑戰。國資委管理的方式方法需要有變化。以前石油集團是國資委的工廠、行政附屬企業。現在實行董事會制度后，國資委變成股東，股東只能派董事，只是股東與董事會的關系，任何股權或資本管理都要按照市場規則來運作。”安林說。
涅槃式的重塑
董事會治理公司，凝聚了現代企業家們的戰略和指揮。但董事會管理模式，不是一個簡單的概念，戰略、路徑、采取的辦法，以及轉變后采取的運行方式、管理體制和機制都很重要，是個全新的東西。
如果不從舊的管理方式中重生，石油企業董事會會不會像過去國企董事會一樣成為橡皮圖章，形同虛設？
顯然，這將是一個涅槃式的重生。
對石油企業而言，這種重生意味著什么？一是對董事長和總經理分設任職的嘗試；二是每個個人學習能力的限度，尤其是作為決策組織的董事會要習慣于戰略思維、善于學習；三是企業對在職外部董事的承受力和接受力；四是從內部董事到外部董事、董事長到總經理，快速的角色轉換與思想轉變等。
祝波善表示，最深層次的問題就是內部觀念上的改革，這不是一朝一夕的事情。
安林指出，雖然董事會是公司法人治理結構的核心，但就目前我國央企所推行的董事會制度，大家對它的認知還很薄弱，觀念很模糊粗放。原來都是企業領導一人決定，現在董事會有董事長，現在的總經理權責也不是此前管理下總經理了，董事長跟以前也不一樣了。只有對這個認識到位，才能在治理上得到保證：董事長該干什么不該干什么，總經理該干什么不該干什么，這點區分是非常重要的。
一位央企董事會的董事長是這樣理解其意義和作用的：“董事會實際上在企業里是核心，是領導機構、權力機構，也是企業在市場中競爭的戰略性力量。它有點像戰爭時候的參謀部，讓參謀部的人出去單打獨斗可能不見得行，但是這些人能夠運籌帷幄之中，決勝千里之外。”
安林說，董事會制度的設立，是一個重大的企業制度變化。搞好董事會建設，首先需要觀念上的重新塑造。今后石油企業還要對外部董事進行規范，從央企案例來看，目前董事管理的觀念，董事長和總經理的權責規定，都需要重新樹立。
“觀念的變化，特別難。董事會的建立，認知的塑造，都還需要一個過程。”安林博士認為。
不過，對石油企業董事會治理理念的重塑，安林給出了幾點建議。一是公司高層從董事會到經理層，從董事長到總經理乃至其他高級管理人員，都要積極轉變觀念，統一認識。二是董事長要有個良好的心態。特別是從國有獨資企業總經理身份轉換來的國有獨資公司的董事長們，要有一個思想上的定位。三是盡量避免一個要命的觀點，就是有的央企總經理認為董事會只負責戰略，其他都歸經理層，這種觀念上的強勢是很可怕的。事實上，總經理是對董事會負責，其職權是由董事會授予而來的。四是國資委的監管理念也需要重新塑造，監管組織與監管流程也要再造。
中國建材集團董事長宋志平坦言：“我自己深有體會，剛做董事長時，由于突然沒有了那么多執行部門的匯報，也曾有過‘若有所失’的感覺。但隨著逐漸進入董事長角色，發現做董事長也不是件輕松的事，需要了解、思考和研究的東西很多，忙得不亦樂乎，工作十分充實。我牢記自己是董事長，不要總操心經理層執行上的事。”
宋志平說，董事長要站得高，真正從過去的親歷親為的總經理身份轉變到戰略決策者的定位上來。一個非常好的經理，不見得能做一個非常好的董事。兩個角色的內容有所不同。側重面也有所不同，從過去親歷親為的經理到做決策的董事，最需要是轉變自己的心智模式。所以，要建設學習型董事會，要強調改變心智模式，促進大家學習、轉型，做稱職的董事。
在國資委的試點實踐中，董事長大多是由原來的“一把手”擔任，做董事大多有個適應期和心理過渡期。
萬事開頭難。隨著新的旅程起航，但愿三大石油集團的董事長們都能夠盡快適應新的工作方式。
周吉平、王天普等作為新的管理模式下的總經理，權責和此前企業管理體制下相比已經不同。在石油企業集體跨入董事會時代的今天，董事長與總經理的角色要做到不缺位、不錯位、不越位，董事會成員設置要更有利于企業發展，還需要一個過程。
新任總經理的新命題
中國石油（601857）股份公司總裁周吉平、中國石化（600028）股份公司總裁王天普就任集團公司總經理，標志著我國三大石油公司均已建立起規范的董事會制度。 兩位履新的總經理，職責和使命卻和以往大不相同。
周吉平、王天普，這兩個讓媒體人以及石油人如此熟悉的名字，再一次受到強烈關注。而這緣于11月6日的一則消息。
11月6日，中國石油集團公司宣布設立董事會，由蔣潔敏任董事長、黨組書記，周吉平任總經理，周吉平同時擔任董事。幾乎與此同時，傳來王天普擔任中國石化集團公司總經理的消息。
很顯然，這是一個具有分水嶺意義的標志性事件。這標志著中國石油、中國石化、中海油三大石油公司均建立起了規范的董事會。
至此，國內三大油企徹底告別了過去“一把手”負責的所有制企業，全都完成了董事長和總經理分設的架構調整，全面跨入了現代企業管理制度。
“按照慣例，周吉平、王天普擔任集團總經理的位置，本是順理成章的事情。但是，此次升任的兩人，其職責和使命卻不同于以往的總經理了。”一位石油專家如此評價此次變遷。
身負重重使命
周吉平，一位擁有40多年石油行業工作經驗的老石油人此次變動，無論是按部就班、順理成章，還是如有些人分析是為了給企業一個更廣闊的發展空間，但作為主角之一的周吉平，無疑又一次備受關注。
回顧周吉平的人生軌跡，不難發現，他是一位對陸上、海洋石油勘探都非常了解的全能型專家。他就讀的華東石油學院的石油勘探系，被業內公認為是培養石油勘探高級專門人才的搖籃。
1996年11月起，周吉平就擔任中國石油國際勘探開發合作局副局長，兼任石油天然氣勘探開發公司副總經理；1997年12月起任中國石油天然氣勘探開發公司總經理、黨委副書記；2001年8月開始，擔任中國石油集團總經理助理，依然負責海外事務。 據熟悉中國石油發展歷史的人介紹，中國石油的國際業務發展到今天，很重要的一點是抓住了1996年底和1997年的機會，在國際上拿到了蘇丹、委內瑞拉、哈薩克斯坦的大項目。“而這些項目的具體負責人和執行者主要就是周吉平。”該人士介紹說。
事實上，最能體現周吉平實力的還應該是公司業績。周吉平2008年5月擔任中國石油股份公司總裁以來，股份公司年度業績報告年年呈現不同程度的攀升。如今，作為新管理模式下負責人的周吉平，此時肩上是一份更加沉甸甸的責任。
無論新設立的董事會如何制定戰略規劃，對于周吉平來說，有兩項業務是其不得不花費精力的重點，即如何實現旗下煉油板塊的擴張和如何實現天然氣管輸業務的市場份額最大化。
2011年，中國石油受國際原油價格高位運行等影響，前三季度煉油業務虧損高達415.39億元。相比較于中國石化煉油業務虧損246.1億元，顯然中國石油的煉油業務虧損幅度要大得多。
目前中國石油旗下煉廠普遍存在規模較小、裝置配套程度較低的問題，雖經過數十年擴能改造，但與國際先進水平還有相當距離。此外在中央政府提出優化能源結構的政策指向后，天然氣業務迅速發展，中國石油一直期望能依托遍布全國的天然氣管網獲取國內最大市場份額。
因此，周吉平接任集團公司總經理后，為這兩個業務板塊費心費力，已是毋庸置疑的 。
在蔣潔敏擔任集團公司總經理期間，他為中國石油集團這個國際能源公司制定了經濟總量、能源供應保障、經濟發展方式、機制和企業軟實力等諸多方面的具體目標。
如今，這些目標仍在奮斗中。接下來，在全新的董事會管理體制下，周吉平作為總經理，肩上的責任仍然不輕。
能源專家分析，周吉平的繼任，又是在老領導蔣潔敏為董事長的董事會領導下，將有助于中國石油完成建設綜合性國際能源公司的目標。
周吉平此次再被提拔的原因，也正是基于豐富的國際業務管理經驗。他上任后，在董事會的指引下，必將進一步拓展全球業務。而這也是中國石油下一步要打造國際能源公司的核心任務之一。
難關還在前頭
在中國石化集團，王天普，因為前任總經理蘇樹林調任福建，從2011年8月起，開始擔任中國石化集團公司總經理。
在中石化系統內，有“十部、百局、千處、萬科”的說法，意為中石化有十幾位部級干部，上百位局級干部、以千計的處級干部和上萬位科級干部。
“對王天普而言，總經理這個職位更多意味著責任和壓力。可以說，‘千處、萬科’都在盯著他。”一位知情人士說。
回顧王天普的職業生涯，正是應驗了俗語：“是金子，到哪里都能發光”。
王天普1981年從山東昌樂考到原青島化工學院基本有機化工專業。據一位當年的同學透露：“按照王天普在大學期間的表現，他完全可以申請去北京工作或進入化工部，但他把好的工作機會讓給了其他同學，選擇了大家都不太想去的齊魯石化。”
之后，從1998年到2000年的3年間，他完成了從處級到正局級的系統內數級連跳。此后，更是進入總公司，一路上升至中國石化股份公司總裁。
業內人士分析，以王天普來負責集團公司的經營管理，不僅可以平衡新老兩代的想法，更能承上啟下，適應市場化的環境，有助于公司實現一個更為長遠的戰略藍圖。
然而，接過蘇樹林的接力棒，作為中國石化集團總經理的王天普將面臨全新的挑戰。與市場的博弈只是中國石化很自然的表現，但今后還有更為現實、更為實質的問題需要他去解決。
從長期的企業競爭力著眼，短期內成品油價格如何調整并不影響中國石化長遠發展，而利潤縮小的壓力怎么轉化成降低成本、加強管理的動力，再一次成為以王天普為集團總經理的管理層所面臨的任務。
市場準入和成品油價格調整、產品質量以及成本管理等問題，都是中國石化未來持續健康發展面臨的新課題。
面對現狀，相比較于空降的董事長傅成玉，雖說王天普具有得天獨厚的石化專業背景，但要改變上述課題卻并非易事。只是，期盼他深厚的專業基礎能夠繼續成為他引領中石化制勝的法寶。
除了這些外，上游石油勘探生產一直是中國石化的短板。盡管蘇樹林在位期間，中國石化已經開始為補齊短板作出了不少努力，但相比較中國石油集團而言，中國石化集團在油氣勘探、開發領域的劣勢也會給王天普帶來新挑戰。
隨著原油價格高漲，開采方面不占優勢的中國石化喜憂參半。由于資源不如中國石油，他們的利潤比較而言就要差得多。國內資源有限，那么就該到國外獲取。但中國石化的海外之旅近些年來幾乎沒有大的進展，和中國石油無法相提并論。
中國石化上游的局限，只怕是今后王天普和他領導的新團隊的最大障礙。如何跨越，還要這位在董事會監督下的“總經理”交出答卷。
業內人士認為，王天普手中有兩張牌可以出，一為天然氣，一為海外資產收購，可以給上游帶來真正的突破和產業鏈的平衡。
不過，由于不同于以往石油企業總經理權責，在新的坐標點上，王天普必須盡快找出一條適合中國石化特色的現代公司治理和經營之道，否則將很難突破。
一切皆須重來
周吉平、王天普的履新標志著中國的石油石化企業集團正式建立了規范的董事會。從此以后，公司的重大經營決策由董事會決定，經營層向董事會匯報，經營層與決策層相互制衡。
2005年以來，國資委就開始在國有企業中推動規范董事會制度的建立。截至目前在近120家央企中，有3成企業建立起了規范董事會。中煤集團等還聘請了外部董事擔任董事長。
周吉平、王天普作為新的管理模式下的總經理，權責已經不再是此前企業管理體制下的總經理了。
在宣布人事調整時，中組部提出，希望中石油集團公司要高度重視輿情工作，提高處理公共關系、與媒體打交道的能力，積極有效地引導輿論，樹立起中央企業“負責任、受尊敬”的良好形象。
事實上，周吉平、王天普所要處理的關系，遠比上述問題還要復雜、還要艱難。
在董事會制度建立之前，中國石油、中國石化與市場的博弈，只是很自然的競爭，但今后更為現實、更為實質的問題還要歸結到如何平衡大股東（國資委）、董事會和市場之間的利益，如何協調董事會監督考核下的公司內部矛盾等。
董事會這樣一個全新的管理方式，如何處理好與它的關系？顯然，眼下周吉平、王天普這些高層們也是在摸著石頭過河。
一位石化分析師說：“作為石油石化企業的總經理層，要理清上述內部關系，恐怕還需要一定的時間和魄力。”
雖然目前石油企業集團尚無現成的經驗來處理董事會與經營層關系，不過，對于這兩位總經理，業內還是有很大信心的。
“此次兩位石油石化企業高層領導的安排，顯然是出于謹慎考慮后安排的。”一位石油石化行業資深人士這樣說，周吉平的任命，希望能夠借助他自身的實力，重新打造實力型管理團隊，重新塑造一支能夠經得住董事會監督考核的管理團隊。
一位接近王天普的人士表示：“上面用他，可能看重這個年輕人所具備的膽量、魄力，敢于碰硬。這對于加快中國石化的體制改革很有好處。”
顯然，這又是一次萬里長征的開始。隨著管理、模式的變化，企業治理的方式、管理團隊等多方面都需要石油石化企業重新打造。
重新開始，不僅是外在的，而且是內在的。相比較而言，內在精神層面的重塑，恐怕讓周吉平、王天普這兩位總經理感到更難。這需要從領導者到員工，從經營部門到黨組部門，深刻地從觀念上改變認識，全面認知什么是董事會管理體制，什么是董事會運作方式，并嚴格按照董事會制度來開展工作。
雖然，中國石油、中國石化兩大集團暫時并未披露董事會其他成員的具體名單，然而對于石油石化企業設立董事會，上海天強管理咨詢有限公司總經理祝波善表示：“中國的油企集團建立規范董事會制度具有標志意義。這意味著今后石油企業在重大事項決策上不僅要重視經營業績，而且要顧及各方股東權益及全民作為其大股東的權益，更加注重社會責任，處理好社會輿論的關系。” （張娥）
